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身價兩級跳、財富1200億的海底撈董事長:我的成功你也可以復制

2019-11-12 15:46:10   來源:投資家網  作者:張清 

摘要:在中國有成千上萬個企業,無數個企業家,能真正做到“功成名就”,為人側目的并不多。

來源:投資家網

作者:張清

在中國有成千上萬個企業,無數個企業家,能真正做到“功成名就”,為人側目的并不多。

比如代表新時代互聯網創新的馬云;專注研發,讓外國人恐懼的任正非;腳踏實地,敢說真話的曹德旺;把員工當親人,把客戶當上帝的張勇。

這些企業家所在行業不同,但他們卻有著相同的特性,他們將企業做大做強的同時,還影響著近14億中國人,他們用勤勞的雙手譜寫了一個個商業傳奇。

然而,若想“功成名就”也絕非容易之事。馬云當年失敗四次,第五次才成功創立阿里;任正非當年在一個小作坊里埋頭苦干,為了研發5G技術,他每天都在承擔無法想象的風險;曹德旺當年在美國建工廠,與外國人打交道,在中西文化的差異中碰撞,步履闌珊......

相比馬云、任正非、曹德旺,海底撈董事長張勇算是比較特殊的一個。他企業經營的信條始終如一,“把客戶服務好,把員工當人看,只要客戶好、員工好、企業才會好。”

關于張勇的企業經營方法論,曾經有很多人表示不贊同,認為過多維護員工會讓一個企業家太過“心慈手軟”、“優柔寡斷”,“企業家不是慈善家,這樣會拖垮企業”。但若從海底撈目前取得的成績看,張勇顯然已經走出一條與當今很多企業截然不同的成長模式。

這也讓張勇與企業收獲頗豐,付出與回報形成正比。自從海底撈上市以來,該公司股價就在不斷走高,目前市值已突破2000億港元。前不久,胡潤研究院發布2019胡潤亞洲百富榜中,去年才闖入百強榜單的張勇、舒萍夫婦身家實現兩級跳,財富值達到1200億元。

雖然張勇已經加入新加坡籍,不能算是中國公民,但他所研發出的企業經營管理模式,卻值得所有企業家、創業者、高管們的學習,如何處理好企業與員工的關系、客戶的關系。

我們今天為大家帶來一篇張勇先生的干貨,這里有他創業的經歷和企業經營之道:

不要總把自己當成高高在上的老板

很多人總是對我的成功感到好奇,總是在問,我是怎么把海底撈做起來的,我總是笑著回答,里面沒有什么訣竅,你把員工照顧好,不要總把自己當成高高在上的老板,對待客戶要真誠。

在我回答他們的時候,從他們的眼神里,我能看出,他們有點半信半疑,但事實上的確如此。

我創立海底撈之前,有一些故事,也被別人坑過,我沒有抱怨過什么,人生想要向前走不會那么一帆風順,總會有點教訓。路在平也需要靠人踩,關鍵要學會在失敗中找到教訓。

18歲的時候,我沒有像現在的年輕人一樣在舒適的校園里讀書,那時我進了一家工廠,成為拖拉機廠的一名電焊工人,做工人的日子其實還是蠻枯燥,我這個人比較喜歡吃火鍋,我就覺得人生不能這樣就結束了,做點有意義的吧,幾年后,我在街邊賣起了麻辣燙。

堅持了兩年,后來失敗了。那時候還比較年輕,也有過放棄的念頭。我很感謝我太太,是她在背后不斷鼓勵與支持我,給了我很大的勇氣和信心,還有身邊的朋友,直到現在我都很感激他們。我太太說別泄氣,路還長,背后有我支持你。


于是大約在1994年,我、我太太、朋友和朋友的太太,我們四個人在四川簡陽開了一家火鍋店,這也海底撈的第一家店。其實,當時說開店,我心里非常忐忑,剛經歷上一次的失敗,讓我內心充滿不安,我知道他們跟我一起做,只是想鼓勵我。

做火鍋和麻辣燙還是不太一樣,各有各的方法。那時,我幾乎啥也不會,知道的都是些比較基礎的東西,之前失敗可能也有這方面原因。我就想既然大家都這么支持我,我不能有負眾望,我只好去書店買美食相關的書籍看,邊做邊學習。

起初,我做的火鍋料味道很一般,店里也沒什么客人,這讓我更加忐忑,有點害怕再次失敗,后來我想了想,我技術差點,要是手勤快點,多關心下客戶,有什么不滿意多賠笑臉,是不是能改善下現狀,是不是至少還能有個回頭客。

因為,技術是可以不斷調整改善的,但是人的印象很難改變。如果你去一家店吃飯,你會發現菜品的味道都不會特別難吃,只要咸度、甜度、香味夠,一般客人都不會特別不滿意,但是服務的態度,會給客人留下很深的印象。衛生環境不好,也會讓客人感到厭煩。

按著這樣的思路,我試著做了一段時間。那會我雖然是個老板,卻從來沒把自己當老板看過,要以身作則,所以我經常像個店小二一樣,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋,無論客人有什么需要,我都二話不說去幫忙,漸漸的我發現,大家都會經常來我們家店,生意慢慢好了起來。

若沒有身邊的家人,我走不到今天

堅持幾年后,我們的店在簡陽已經非常有名氣了,幾乎沒有人不知道海底撈。這幾年中,我沒有因為自己做大,就不可一世,在漫長歲月里,我已經習慣性的把員工、客戶當成家人看待。他們都是我的家人。就像當年我失敗的時候,若沒有身邊的家人,我永遠走不到今天。

其實那時候,向我這種模式經營的企業不少也不多,不少是因為大家都在做服務,不多是因為最后能堅持下去的寥寥無幾,日復一日,年復一年的為客戶做好服務,并不是件容易的事兒,當然我做的火鍋是偶然,也是歪打正著沒有趕上激烈的競爭環境。

1999年,我決定將海底撈的牌子做到外地去,海底撈走出簡陽的第一站,選在了西安,因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。起初我覺得這次算是把步子邁出去了,可是海底撈剛到西安頭幾個月接連虧損,眼看,過去的積累要被賠光了,那也是我們好幾年辛苦攢下的錢。

好在,危難關頭我做了個明智決定,果斷要求合伙人撤資,委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責。事情的起因是這樣的,當初雖然我們一起合作,但是我后來發現,他們并沒有按著我們服務模式服務客戶,對客人不夠尊重,這讓我很生氣,這不是我們的理念。

我們的人進駐后,事情有了轉機,差不多2個月時間,我們扭虧為盈。聽著像講故事,但是當時確實是這樣。很多人都覺得我這個想法比較新奇,做事比較開明,其實我的想法是比較簡單的,只要客戶有需求,我們又能做,我們就會做,如果我們做不了,也可以去試試。

比如,我們是做傳統餐飲起家的,但是網絡營銷很火,我們做不做?我說要做,可以先嘗試一下嘛。其實也不能算嘗試,2003年受非典影響,整個餐飲業陷入低谷,我們也沒能幸免,營業額持續下滑,來吃火鍋的人真的都是沖著服務來的老客戶。

我說,不如搞一個上門服務,線上售賣,我們給你送到家,這在當時很新鮮,海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便,我們還將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐,前一天送餐,第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被焦點訪談欄目報道過,火了一把。這也要感謝我們的員工,大冬天的還把火鍋送到客人手里,他們真的很不容易。

對于一家企業來說最重要的是什么?

說起員工,我們社會招聘的其實不是特別多,因為你想找到和你相同價值觀的人并不容易,其實還是比較難的,所以我們很多員工都是互相介紹過來的,大家認知基本一致。

很多比我牛的企業家常常問我,你怎么這么厲害,怎么把員工管理好的,我說哪有那么邪乎,一個企業什么最重要,第一重要的是什么?是技術還是服務?還是你這個大老板、IP?當然各家有各家的理解,但在我看來,我覺得就是客人。

很多人都說企業要以產品為驅動,以技術為驅動,以服務為驅動,其實這些都沒有錯,但是有的時候,我們為什么抓不住客人?是服務質量不夠?產品不好?技術不先進?

其實也不是,關鍵問題在于,你是以什么為中心,如果你以上述產品、技術、服務為中心就一定能抓住客人的心嗎?我覺得不一定,因為你的想法僅限于你個人,你覺得客戶就應該喜歡你的產品你的技術,你把你的思想強加于人,有時候往往事倍功半。

所以,我們的驅動核心是在客人上,客戶的需求我們要放在第一位,那么第二位是什么?是產品還是技術還是什么?我覺得是員工,服務也是基于員工來實現的。

如果這個員工不合格,不夠好,或者說他根本沒替用戶著想,只是一味地去復制你所謂的服務,那根本就服務不好客人,因此我們的核心管理管的是人,客人是人,員工也是人,一定要以人為本。只有當員工對企業產生認同感和歸屬感,才會真正快樂地工作,用心去做事。

學歷高不一定是人才,低學歷不要抬不起頭

他們會把對工作的熱情,對生活的希望賦能在海底撈的價值理念上,傳遞給客戶。我們的員工每天都在跟親朋好友一起工作,自然開心和順心,這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。其實不光工作上,在生活上,我也希望大家能感受到快樂,于是我把盈利的部分資金為員工租了房子。

之前我也見過一些企業為員工弄宿舍什么的,但是很多都是八人一間房,我覺得居住的體驗感太差了,員工應該住進正規的兩三居室,里面還要裝修好,得有電視、空調、洗衣機、電腦,這樣才有家的感覺。但這樣的結果是成本大大增加,這就是為什么我們企業利潤率不是特別高的原因,有大部分錢花在了員工上,但是這么做我是非常開心的。

這是我們的價值觀。就是為員工著想,讓大家沒有后顧之憂,自然都愿意好好工作。不單如此,我也想了很多鼓勵員工積極性的方法,比如我會給一些優秀員工的父母再寄些錢,必定他們兒女常年在外,父母有些在家沒人照顧,我也很感激員工的父母,每次幫他們寄錢回去,他們老人家也叮囑自己的子女,踏踏實實做事,坦坦蕩蕩做人。

光幫助員工的父母有時候我想想做的可能還不夠,我后來又斥資千萬,建起了民辦學校,給員工的孩子免費上學。我還設立了醫療基金為員工解決一部分因生病支付的費用。這些年,

我也聽到過很多聲音,說我老板做的跟保姆一樣是不是有點過了?還說至于對員工那么好嗎?傻不傻你?他們能給你帶來那么多回報嗎?哪有一個像你這樣的老板?

這樣的問題和話我聽到過無數次,雖然我投入的成本確實不少,但是做這個事讓我很快樂,這可能也是我和很多別的企業家不同的地方,仔細想想市面上好像也沒什么企業向海底撈這樣,不管別人怎么做,我們就是這么做的,別人愿意咋說,就咋說。

所以這些年,我覺得錢花的很對,我不覺得有什么問題,我覺得只有這樣客人才能最終受益,快樂的就餐。在薪酬方面,我也做過一些調整,把薪資控制在中端偏上,并配置很完善的晉升機制,層層提拔。絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的,我會告訴員工,你只要好好干,我一定會提拔你。

我招人從來不看文憑和學歷,這可能與我個人的情況相關,我自己也不是什么高材生,所以我的員工很多來自農村,學歷也不高,但是大家并不覺得餐飲業就沒前途了,是沒本事的人才做的工作,我常常會跟他們講,你們的老板就是這么一步步成長起來的。

我從來不覺得學歷高的就一定是人才,關鍵要看人的心性,你是不是一個努力的人,學習好不好不能代表一切,那只是你某一方面比較好。我也不覺得學歷低的人就該抬不起頭,只要你肯努力、肯堅持,你也可以像我一樣。


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